10 Beobachtungen zu Fortschritt und Stagnation im Ladeinfrastrukturgeschäft (Teil 1/2)

Defizitäre Geschäftsmodelle und ein Hardware-lastiges Ringen um Standorte: Für Thomas Daiber ist der Hochlauf der Ladeinfrastruktur für Elektromobilität im Rückblick ein permanentes Abbiegen in gefährliche Sackgassen. Und im Fokus steht dummerweise das kleinste Stück Kuchen – das öffentliche Laden.

Dieser Text vertieft die Präsentation, die der frühere Hubject-Chef und Gründer des Venture Builders Cosmic Cat Group zum Abschluss der ersten Online-Konferenz „electrive.net LIVE“ gehalten hat. Dabei hat Thomas Daiber schmerzhafte Wahrheiten ausgesprochen und polarisiert. Und das tut sein Gastbeitrag auch:

„Mit Ladeinfrastruktur kann man kein Geld verdienen.“ – Ladeinfrastruktur-Marktteilnehmer anno 201x

Dieser Satz war ein beliebtes Mantra vieler Akteure aus dem Ladeinfrastrukturgeschäft der letzten Dekade. Dennoch schießen bis heute neue Branchenplayer wie Pilze aus dem Boden – insbesondere in Europa und China. Die Marktkonsolidierung, welche für Mitte der 2010er Jahre vorausgesagt wurde, lässt immer noch auf sich warten. Infolgedessen bleiben Marktrollen, Strategien und Interaktionen dieses hypervernetzten Marktes für Außenstehende intransparent.

Nach Jahrelangem Zögern scheinen auch Politik und Großindustrie dem elektrischen Antriebsstrang die von der Branche lange herbeigesehnte Absolution zur Heilung unseres selbstzerstörerischen fossilen Transportwesens erteilt zu haben. Dies ist ein guter Zeitpunkt, um die wichtigsten Faktoren für Fortschritt und Stagnation dieses wettbewerbsintensiven Marktumfelds näher zu beleuchten.

Der vorliegende Artikel basiert auf persönlichen Erfahrungen mit global tätigen Automobil-, Energie-, Software- und Beratungsunternehmen aus den letzten zehn Jahren. Er soll einfache Rückschlüsse erlauben, weshalb einige Akteure bereits auf einem guten Weg zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell sind, während andere immer noch nach ihrer Rolle im neu entstehenden Ökosystem suchen.

Hinweis: Natürlich unterscheiden sich die drei Hauptmärkte für Elektrofahrzeuge EU, USA und China hinsichtlich deren Struktur, Wettbewerbsdruck und Marktfragmentierung. Ich bin jedoch der Meinung, dass es bereits universelle Muster für schnellen Fortschritt sowie gefährliche Sackgassen gibt. Aber eins nach dem anderen…

Sackgasse #1 Das Schweizer Taschenmesser-Portfolio

Über ehemals angesagte Ladeunternehmen, die zu Technologie- Entwicklungshäusern mutiert sind, anstatt ihr Produkt zu skalieren.

„Einfachheit ist die höchste Stufe der Vollendung.“ – Leonardo DaVinci

Als einer der Hauptgründe für den immer größer werdenden Vorsprung digitaler Unternehmen aus den USA und China wird von Investoren gerne deren Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und dieses bis zur Perfektion reifen zu lassen, genannt.

Die DaVinci‘s zugeschriebene Weisheit ist auch bei der Definition und Optimierung von Produktportfolios von großer Hilfe. Aufgrund begrenzter Ressourcen ist es gerade in dem von Kapitalgebern lange gemiedenen Ladeinfrastrukturbusiness ratsam, eine Sache wirklich gut zu machen, anstatt viele Dinge nur ein bisschen zu tun. Die Mehrheit der Marktteilnehmer brüsten sich jedoch insbesondere mit der großen Flexibilität und Vielschichtigkeit ihres Angebots: Planung, Installation, Asset Management, Betrieb, Wartung, Backend System, Frontends+App, Microservice- Layer mit Smart Charging+V2G, dynamische Preisgestaltung, … Die Liste ist nahezu unendlich und zielt oftmals vollmundig sowohl auf das B2B als auch das Endkundensegment ab.

Um schneller zu Skalieren bedarf es einer scharfen Klinge. Das Rennen hat begonnen.

Derweil sind wir damit beschäftigt, viele Bälle in der Luft zu halten, um für unsere Kunden maßgeschneiderte Lösungen zu erarbeiten. Getrieben von der Ambition, eine breite Palette von Kunden zufriedenzustellen, wird es für uns immer schwieriger, unsere Position in einer bestimmten Geschäftsnische auszubauen und das Produkt gezielt zu differenzieren.

Was ist passiert? Wir sind, ohne es zu merken, von einem Innovator zu einem beliebigen Softwarehaus oder Auftragsentwickler mutiert. Von dem angesagten Technologieunternehmen beziehungsweise der innovativen Business Unit, von der wir zum Start geträumt haben, ist nicht mehr viel übrig geblieben.

Dieses Dilemma ist häufig zu beobachten. Viele der europäischen Ladeinfrastrukturunternehmen fokussieren sich auf die Entwicklung von Taschenmessern, bevor sie durchdrungen haben, wie man einen einfachen Flaschenöffner fertigt. In der Zwischenzeit konzentrieren sich die erfolgreichen Wettbewerber auf die Entwicklung rasiermesserscharfer Klingen. In ihren Segmenten scheinen sie trotz des noch jungen Marktes bereits heute uneinholbar zu sein.

Aktuell finden wir auf dem Markt eine Vielzahl von halbfertigen Taschenmessern und nur wenige scharfen Einzelklingen. Dies macht es den hochspezialisierten Unternehmen noch einfacher, den Markt zu durchdringen, um sich dann dem nächsten Geschäftsfeld zu widmen. Denken Sie daran: Amazon hat damit gestartet, einen Online-Markplatz für Bücher zu erschaffen. Paypal wurde erfolgreich, indem es eine Nische als digitaler Zahlungsanbieter für eBay schuf. Erst nachdem diese Nischen erobert waren wurden die Segel gesetzt, um sukzessive die Welt zu erobern.

Aber was konkret macht eine „scharfe Klinge“ im Bereich Ladeinfrastruktur aus?

Wenn wir nur den Talk-of-Town-Trends folgen, sind wir möglicherweise bereits zu spät. Nichtsdestotrotz möchte ich Ihnen einen Eindruck drei konkreter Best-Practice-Ansätze geben, die sich aktuell im Markt behaupten. Werfen Sie dazu einen genaueren Blick auf den in einer Woche erscheinenden zweiten Teil des Artikels.

Sackgasse #2 Der Interoperabilitäts-Dogmatiker

Über ideologische Glaubenskriege zu Interoperabilität und Technologie-Stacks auf Kosten des Kunden

Wie erhalte ich Zugriff auf Ladestationen von Dritten? Verbinde ich mich mit einer zentralen Roaming-Plattform oder nutze ich ein bilaterales P2P-Protokoll? Kann ich dies mit Hilfe einer Blockchain lösen?

Der Zugang zu Ladestationen anderer Ladestationsbetreiber, die womöglich sogar direkte Konkurrenten sind, war eines der polarisierendsten Themen der letzten Jahre. Viele Unternehmen haben bewusst oder unbewusst einen großen Teil ihrer Kräfte in Glaubenskriege zum Thema Roaming und Marktmodellierung investiert. Währenddessen schauten ihre Kunden beim Versuch eine fremde Ladestation zu nutzen nach wie vor in die Röhre.

Einen pragmatischen Gegenentwurf lieferten einige Technologie-agnostische Dienstleister, indem sie die bereits im Markt vorhandenen Interoperabilitätslösungen implementierten (Hubject, Gireve, OCPI, proprietäre APIs und weitere offene Standards). Das Ergebnis dieses Ansatzes waren eine höhere Netzabdeckung, zufriedenere Kunden und eine oftmals gestärkte Marktposition.

Dennoch stellen Unternehmen die berechtigte Frage: Sind die vorhandenen Interoperabilitätslösungen wie Roaming-Plattformen oder P2P-Protokolle bereits perfekt oder das Ende der Geschichte? Bei weitem nicht. Wird der Mix aus parallel betriebenen Interoperabilitätslösungen und Business-Frameworks mittelfristig Ihre IT-Landschaft destabilisieren und einen teuren Overhead verursachen? Ziemlich wahrscheinlich.

Aber um der rasanten Marktentwicklung zu begegnen gilt hier „done is better than perfect“. Also gehen Sie davon aus, dass Ihre Wettbewerber entscheidungsfreudiger, pragmatischer und weniger idealistisch sind und lassen Sie den Worten Taten folgen.

TAKE-AWAY NR. 1 – OPEN SECRETS

Pssssst …! Unter Early-Stage-Investoren gilt das Engagement in P2P-Blockchain-Ventures bereits heute oft als das Reiten toter Pferde. „Cutting out the middleman“ auf Basis dezentraler P2P-Vernetzung ist ein relevanter Ansatz, schafft aber singulär keinen nennenswerten Mehrwert in einem Markt mit einer vergleichsweise geringen Anzahl an Transaktionen. Dies ist auch dem Kunden gegenüber weder ein Wertversprechen, noch ein USP, da das Problem technisch bereits weitestgehend gelöst ist.

Zudem bekommt der Endkunde davon nichts mit.

Sackgasse #3 Public Charging Tunnel Vision

Über den Kampf um das kleinste Stück des Kuchens: Öffentliches Laden.

Im anhaltenden Diskurs über Ladeinfrastruktur steht bis heute das öffentliche Laden im Fokus. Der Mangel an öffentlich zugänglichen Ladestationen wird als beliebtes Argument für die hinter den Erwartungen gebliebene Einführung von Elektroautos sowie den bis vor kurzem anhaltenden Winterschlaf traditioneller Autohersteller bei der Umstellung auf Elektromobilität herangezogen.

In den meisten Business Cases von Ladeinfrastrukturanbietern spiegelt sich dies 1:1 wieder, da öffentliches Laden bis heute als wichtigste Erlösquelle bewertet wird. Während sowohl die zugrundeliegende Reichweite der verbauten Batterien als auch die zur Verfügung stehende Ladeleistung der Stationen ständig zunehmen, hat sich der von vielen zugrunde gelegte Anwendungsfall für die Nutzung öffentlicher Ladestationen drastisch verändert.

Höhere Reichweite und kürzere Ladezeiten können die Auslastung einer Ladestation um ein Vielfaches steigern. Mit der Einführung ultraschneller Lader und der Anzahl der Traktionsbatterien, die es mit einer Ladeleistung von über 300 kW aufnehmen können, werden im Vergleich zu den Prognosen von Experten und Politikern zudem deutlich weniger öffentliche Stationen benötigt.

TAKE-AWAY NR. 2 – MATHEMATISCHER EXKURS:

Ein Vergleich am Beispiel Deutschland: Für 48 Millionen Pkws finden sich derzeit landesweit über
14.000 Tankstellen. Die Bundesregierung berechnete für das Jahr 2030 einen Bedarf von einer Million Ladestationen für avisierte sechs Millionen Elektrofahrzeuge, ohne weiter anzugeben, welche Art von Ladestation und welcher Anwendungsfall zugrunde liegt.

Die Konsistenz und Korrektheit dieser Herleitung erscheint zumindest zweifelhaft. Insbesondere dann, wenn wir an die fortschreitende Marktdurchdringung ultraschneller Gleichstromlader und deren inhärente Annäherung der Ladedauer an das Betanken von Verbrennungsfahrzeugen, sowie die zukünftig weiter steigenden Reichweiten von Elektrofahrzeugen, glauben.

Aber wo liegt denn nun das große Potential im Ladeinfrastrukturgeschäft?

Neben der ersten Säule des öffentlichen Ladens werden vor allem das Laden zu Hause, beim Arbeitgeber und Ladelösungen für Flotten die Haupttreiber für die weitere Marktentwicklung sein. Wir können davon ausgehen, dass jedes Unternehmen in der industrialisierten Welt seine Fahrzeugflotte innerhalb der nächsten fünf Jahren zumindest teilweise elektrifizieren wird.

Verschiedene Studien berechnen ein weltweites Marktpotenzial von zweistelligen $-Milliardensummen – wohlgemerkt alleine für Softwareservice im Bereich der Flottenelektrifizierung.

Sackgasse #4 Der Opportunity-Vertrieb

Über Kundensegmentierung und das Aufsetzen von Distributionskanälen

Was ist Ihre relevanteste Zielgruppe und warum? Wie sieht Ihr „Dream Buyer“ aus? Wer sind Ihre A- Kunden, die >80% Ihres Geschäfts ausmachen? Welche Distributionskanäle ermöglichen den Zugang zu diesen Kundengruppen? Welche Inbound-Kanäle nutzen sie, um Leads zu generieren und zu qualifizieren? Konzentrieren Sie sich auf das B2B- oder das Endkundengeschäft?

Man mag denken, hierbei handelt es sich um grundlegende Fragen, auf die von Anfang an sowohl Unternehmer als auch Vertriebsmanager überzeugende Antworten haben sollten. Umso mehr in dem stark umkämpften Ladeinfrastrukturmarkt, in dem sogar kleine Stadtwerke eigene Ladelösungen anbieten. Was aber ein Charakteristikum dieser Branche zu sein scheint, ist, dass viele Unternehmen bis heute nicht über die erste Stufe eines opportunistischen Vertriebsansatzes hinauskommen. Dies zieht sich durch bis zur externen Positionierung der Unternehmen, in der sich ein Großteil der Anbieter immer noch als generalistische End-to-End-Dienstleister für jeden Anwendungsfall platzieren.

In der Tat macht es durchaus Sinn, beim Aufsetzen eines neuen Business die vertrieblichen Fühler in unterschiedliche Richtungen auszustrecken. Eine opportunistische Vertriebsstrategie ist sicher besser als gar keine Strategie und kann dabei helfen, eine empirisch fundierte Meinung für den Markt und mögliche Kundensegmente zu erhalten. Die Tatsache, dass Unternehmen ihre Marktposition dramatisch überschätzen indem sie denken, überall punkten zu können, kann jedoch als ein weiteres Merkmal des heutigen Ladeinfrastrukturmarktes angesehen werden. Unternehmen neigen dazu zu glauben, dass die Kunden sie aufgrund ihres umfassenden Netzwerks oder ihrer dominanten Position aus dem Kerngeschäft bevorzugen würden, was in der Regel jedoch ein Irrglaube ist.

Sackgasse #5 (Corporate-) Hamsterkäufe

Über strategische Akquisitionen als Feigenblatt dafür, seine Hausaufgaben nicht gemacht zu haben

Wie können Sie Ihrem Unternehmen die Pole Position in der neu entstehenden elektromobilen Wertschöpfungskette sichern? Der erste Schritt besteht darin, das neue Geschäftsumfeld zu dekonstruieren und sich schließlich im avisierten Epizentrum einen Platz zu erkämpfen. Das ist leichter gesagt als getan – insbesondere für Unternehmen in einem ehemals Commodity- oder Hardware-geprägten Markt mit überschaubarer Erfolgsbilanz beim Heranzüchten neuer Hoffnungsträger mit digitaler DNA.

Im Kontext Ladeinfrastruktur haben einige Unternehmen aus der Automobil-, Öl- und Energiewirtschaft bereits frühzeitig vorausschauende Entscheidungen getroffen, um sich in der Rolle eines Soft- oder Hardwareanbieters durch den Aufbau einer hausinternen Wertschöpfung dem neuen Wettbewerb zu stellen.

Warum sind aber fast alle dieser Ansätze bislang gescheitert, bevor sie überhaupt richtig begonnen haben?

Neben dem kulturellen Mismatch von Organisationen, die sich seit mehr als einem Jahrhundert auf die Aufrechterhaltung bestehender, und weniger auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle fokussiert haben, ist vor allem der Mangel an internem Know-How in den neuen Kerndisziplinen Teil der Antwort. Dieser Umstand wird ergänzt durch das oft unbescheidene Selbstverständnis sehr erfolgreicher Branchenplayer, die das Lernen schon lange verlernt haben. Die zu große Nähe dieser neuen Spin-Offs und Business Units zum Mutterschiff und der damit verbundenen Kontaminierung der Organisation mit Dinosauriern aus den eigenen Reihen trägt ihren Teil dazu bei. Ausnahmen bestätigt natürlich die Regel.

Da es oft Jahre dauert bis diese Defizite sichtbar werden, sind die vor Kurzem noch verlachten Hersteller von Ladestationen oder Backendsystemen technologisch noch weiter enteilt. Zu guter Letzt gibt es keine Alternative als diese Unternehmen mit den gewünschten Fähigkeiten aufzukaufen oder zumindest als Zulieferer zu installieren. In der Branche wird in diesem Zusammenhang bereits jetzt vom „Panic Buying Mode“ gesprochen. Aufgrund des Mangels an empirischer Markterfahrung ist die Wahl des passenden Partners oder Investitionsobjektes ein schwieriges Unterfahren, während der interne politische Druck täglich wächst.

Das Endergebnis ist ein unnötig aufgeblähtes Investitions- und Lieferantenportfolio, das sich durch seine strategische Inkonsistenz und Redundanz charakterisiert. Rückblickend werden diese Managementfehler dann gerne als bewusste „2nd-Source-Strategien“ bezeichnet.

Der zweite Teil dieses Artikels, der fünf Erfolgsfaktoren im Ladeinfrastrukturgeschäft behandelt, wurde am Donnerstag, den 30. April, veröffentlicht.

Über den Autor

Thomas Daiber hat nach Stationen bei Daimler, der EnBW und Porsche Consulting mehrere Jahre das Berliner Roaming-Joint-Venture Hubject als Geschäftsführer geleitet. Im Frühjahr 2019 hat er das Fortbildungslabel MOBILITY MASTERS ins Leben gerufen und die Cosmic Cat Group gegründet. Diese versteht sich als unabhängiges Strategiehaus und Venture Builder für neue Mobilität. Das Berliner Unternehmen entwickelt Strategien, Produktkonzepte und baut komplette Organisationen in allen neuen Kerndisziplinen der Mobilität aus.